PRO BTP : rendre la méthodologie projet accessible et collaborative
Référentiel de gestion de projet construit à partir d'un projet pilote structurant
5sessions
de formation
~40personnes
formées
100 %Santé
projet pilote fondateur
PRO BTP ne disposait pas d'un référentiel de gestion de projet partagé et utilisable par l'ensemble des chefs de projet. Les pratiques existaient mais restaient hétérogènes et parfois difficiles à diffuser auprès des différentes parties prenantes. L'objectif : construire un cadre commun, simple et compréhensible par tous, tout en renforçant la collaboration et en intégrant progressivement des pratiques agiles.
Projet pilote 100 % Santé
Le projet pilote a servi de référence pour identifier les bonnes pratiques et construire le référentiel commun.
Cellule de référence
Les contributeurs du pilote ont constitué une cellule chargée de capitaliser les retours d'expérience et de faire évoluer la méthodologie.
Ateliers & mise en pratique
Formations, ateliers de mise en pratique et temps de réflexion pour enrichir le référentiel et y intégrer des pratiques agiles.
Ce que PRO BTP en retire.
Référentiel partagé
Un cadre de gestion de projet clair, commun et adapté aux besoins des chefs de projet.
Pratiques harmonisées
Des méthodes alignées entre toutes les parties prenantes.
Collaboration renforcée
Le partage d'information et la collaboration entre équipes facilités.
Amélioration continue
Une dynamique de capitalisation durable sur les retours d'expérience.
On collabore aussi avec
Thématiques de l'accompagnement
- Référentiel de gestion de projet
- Méthodologie projet
- Pratiques agiles
- Collaboration
- Amélioration continue
- Conduite de projet
- Protection sociale
Autres cas clients
Tous les cas
250collab.
MBDA : structurer la gestion de projet
MBDA devait structurer et harmoniser ses pratiques de gestion de projet, tout en assurant la transmission des savoir-faire internes dans un contexte de forte croissance, de complexité industrielle et de départs de profils expérimentés.
~20collab.
SBM Offshore : évaluer et renforcer la maturité agile des équipes
Dans le cadre de ses activités de développement, SBM Offshore avait intégré un partenaire externe directement au sein d'une équipe agile afin de favoriser le co-développement. La direction souhaitait évaluer l'efficacité de ce mode de fonctionnement et déterminer dans quelle mesure cette intégration permettait d'atteindre les objectifs de collaboration, d'engagement et de performance attendus.
60–100/an
Société Générale : diffuser l'agilité à l'échelle internationale
Les pratiques agiles étaient déployées de manière hétérogène au sein des différentes filiales internationales de Société Générale. Les niveaux de maturité variaient selon les entités, tout comme les méthodes, les référentiels et les modes de fonctionnement. L'enjeu était d'aligner la culture agile à l'échelle du Groupe et de favoriser une compréhension partagée des principes et des méthodes.
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