SBM Offshore : évaluer et renforcer la maturité agile des équipes
Audit de maturité agile et accompagnement du co-développement
~20collab.
équipe accompagnée
2/an
sessions sur 3 ans
360°
audit de maturité agile
Dans le cadre de ses activités de développement, SBM Offshore avait intégré un partenaire externe directement au sein d'une équipe agile afin de favoriser le co-développement. La direction souhaitait évaluer l'efficacité de ce mode de fonctionnement et déterminer dans quelle mesure cette intégration permettait d'atteindre les objectifs de collaboration, d'engagement et de performance attendus.
Audit de maturité agile
Analyse des pratiques de l'équipe, de leur cohérence avec les principes agiles et de l'engagement des parties prenantes, internes comme externes.
Forces & axes d'amélioration
Échanges avec les équipes pour identifier points forts, difficultés et opportunités, puis recommandations et actions correctives adaptées au contexte.
Formation & soutien des équipes
Mise en place de formations et d'un soutien opérationnel pour faciliter l'appropriation des bonnes pratiques.
Ce que SBM Offshore en retire.
Vision claire
Une vision nette de la maturité agile et de ses leviers d'amélioration.
Forces identifiées
Les forces de l'organisation mises en évidence.
Points de vigilance
Les risques liés au co-développement avec un partenaire intégré clarifiés.
Actions concrètes
Des actions définies pour renforcer collaboration, efficacité et engagement.
On collabore aussi avec
Thématiques de l'accompagnement
- Maturité agile
- Audit agile
- Co-développement
- Transformation agile
- Coaching d'équipe
- Performance collective
- Industrie
Autres cas clients
Tous les cas
250collab.
MBDA : structurer la gestion de projet
MBDA devait structurer et harmoniser ses pratiques de gestion de projet, tout en assurant la transmission des savoir-faire internes dans un contexte de forte croissance, de complexité industrielle et de départs de profils expérimentés.
5sessions
PRO BTP : rendre la méthodologie projet accessible et collaborative
PRO BTP ne disposait pas d'un référentiel de gestion de projet partagé et utilisable par l'ensemble des chefs de projet. Les pratiques existaient mais restaient hétérogènes et parfois difficiles à diffuser auprès des différentes parties prenantes. L'objectif : construire un cadre commun, simple et compréhensible par tous, tout en renforçant la collaboration et en intégrant progressivement des pratiques agiles.
60–100/an
Société Générale : diffuser l'agilité à l'échelle internationale
Les pratiques agiles étaient déployées de manière hétérogène au sein des différentes filiales internationales de Société Générale. Les niveaux de maturité variaient selon les entités, tout comme les méthodes, les référentiels et les modes de fonctionnement. L'enjeu était d'aligner la culture agile à l'échelle du Groupe et de favoriser une compréhension partagée des principes et des méthodes.
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